종업원 스톡 옵션 동기 부여

회사의 종업원 주식 옵션의 이점은 무엇입니까?
스톡 옵션은 회사와 직원 모두에게 이익을 제공합니다.
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1 종업원 주식 옵션 이해 2 종업원에게 회사 주식 일부를주는 방법 3 사기업 스톡 옵션 이해 방법 4 장기 인센티브 제도의 ​​예.
스톡 옵션은 직원과 고용주 모두에게 이익이됩니다. 두 가지 기본 유형의 옵션 플랜 (인센티브 스톡 옵션 및 비 정식 옵션 플랜)과 함께 플랜 내용을 구성 할 때 융통성이 있습니다. 주로 회사의 고위 간부에게 사용 가능하지만 스톡 옵션 계획은 다른 많은 직원 그룹에 종종 존재합니다. 이전에는 대기업의 범위 였기 때문에 중소기업은 주식 옵션을 제공함으로써 혜택을 얻고 있습니다. 기업은 세 가지 주요 가치있는 혜택을받습니다.
종업원 스톡 옵션 설명.
주식 옵션은 직원이 특정 날짜까지 약속 된 가격 (일반적으로 시장보다 낮은 가격)으로 지정된 수의 주식을 구매할 수있는 권리를 회사에 제공하는 것입니다. 직원은 옵션에 명시된 주식의 전부 또는 일부를 매입 할 의무가 없습니다. 선택권은 그 (것)들 혼자서이고 일반적으로 제안과 마지막 운동 날짜 사이 기간 도중 어떤 시점든지에 주식을 구매할 수 있는다.
재능있는 직원을 유치하고 유지하십시오.
대부분의 회사는 재능있는 직원을 끌어들이는 데 어려움을 느끼고 있습니다. 성공적인 스포츠 팀이 자신의 재능을 "키워야"하거나 다른 팀의 경험 많은 선수를 유치해야하는 것처럼 고용주도 동일한 길을 따라야합니다. 켈리 서비스 (Kelly Service) 및 기타 회사와 같은 최고 채용 회사와 광범위한 회사 후원 검색은 경제가 침체기에도 최고의 재능을 찾습니다. 의미있는 스톡 옵션을 제공하는 것이 더 우수하고 재능있는 직원을 끌어 들이고 장기간 그들을 유지하는 데 도움이됩니다.
더 많은 전담 직원을 만듭니다.
고용주는 끊임없이 직원들에게 동기를 부여하고 충성도를 창출하려고합니다. 주제에 관한 책이 나왔고 수많은 "전문가"와 컨설턴트가 다양한 이론, 제안 및 프로그램으로 가득 차 있습니다. 스톡 옵션은 회사가 높은 수준의 동기와 헌신을 창출하는 데 사용하는 중요한 이점입니다. 일반적으로 매우 효과적이라고 Laurie Collier Hillstrom은 "종업원 주식 옵션 및 소유권 (ESOP)"이라는 기사에서보고합니다. 직원이 스톡 옵션을 행사할 때 대개 회사의 성공에 더욱 전념하게됩니다. 그들의 주식 가치는 회사 실적에 달려 있으며 물론 직원 성과의 직접적인 부산물입니다. 역사적으로, 스톡 옵션은 회사와 그 결과에 더 많은 투자를하므로 관련된 모든 직원에 대한 동기 부여와 헌신을 창출합니다.
비용 효과적인 회사 이익.
모든 직원 복리 후생 비용이 계속 증가함에 따라 회사는 중간 정도의 비용으로 높은 가치를 제공하는 프로그램을 찾기 위해 노력합니다. 스톡 옵션 플랜은 종종 직원들에게는 강력한 이익이되고 기업에게는 비용 효율적임이 드러납니다. 스톡 옵션은 보상 혜택을 대체 할 수있는 기회가 적지 만 확고한 수당 프로그램의 일환으로 고용 패키지를 더욱 매력있게 만듭니다. 회사의 유일한 중요한 비용은 시장 가치로 주식을 팔 기회가 없어 졌기 때문입니다 (직원은 대개 할인 된 가격으로 구매하기 때문에) 계획을 관리하는 데 드는 비용입니다. 직원을 끌어 들이고 유지하며 동기를 부여하는 능력에 추가 된 스톡 옵션의 비용 효율성은 많은 중소기업이 유사한 혜택 프로그램을 제공함으로써 대기업과 경쟁 할 수 있도록 도와줍니다.
참고 문헌 (3)
리소스 (1)
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종업원에게 동기를 부여하는 스톡 옵션 계획.
우리가 UACS에서 학생들을 가르치는 것 중 하나는 동기가 어떻게 작용하는지입니다. 일반적으로 종업원 스톡 옵션 계획 (Employee Stock Options Plans)이라고하는 옵션을 포함합니다.
유명한 요거트 생산자 인 Chobani는 이러한 동기 부여 이론을 입증 할 수있는 움직임을 보이고 있습니다.
2005 년 Chobani를 설립 한 터키 이민자 인 Hamdi Ulukaya는 회사의 공장 직원들에게 공개 또는 판매 될 때 회사의 주식을 최대 10 %까지 제공 할 것이라고 말했다.
현재 30 억 달러에 달하는 평균 직원 지불금은 150,000 달러가 될 것입니다.
주식은 임기에 따라 분배되어야한다. (Hmmm, 누가 더 이상 회전율에 관심이 있습니까?)
SOP 창출 외에도 Ulukaya는 401 (K) 플랜을 실시하여 직원들에게 장기간 보안을 제공했습니다.
질문 1 : 식품 업계에서 이런 일이 자주 발생합니까? 그렇지 않아. 실제로 주식 소유 계획은 하이테크 기업에게 전형적입니다. 그러나 2010 년에는 Bob Red Mill의 설립자가 Stock Ownership Plan을 창설했습니다.
질문 2 : 유럽에서도 비슷한 예가 있습니까? 실제로, 그들은 아주 희소하다. 그리고 미국과 유럽의 가장 큰 차이점 중 하나는 기금과 문화입니다.
다양한 자금 조달 옵션 : 유럽에서 지배적 인 상업 대출보다 IPO를 통한 미국 자금 조달이 우세합니다.
다른 문화적 접근법 : 유럽에서는 사설 회사 (Porsche, Tetrapak)가 있습니다. 미국 내에서는 비공개가 공개됩니다. 페이스 북과 같은 IPO의 이유 중 하나는 자금 지원이 아니라 직원이 주주가 될 것이라는 기대 때문입니다.
보다 구체적으로 주주에게 알리십시오.
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주식 및 개입으로 직원들에게 동기를 부여합니다.
"직원 소유권의 운영 방식 및시기에 대한 이해는 1) 소유권이 부여하는 인센티브 2) 인센티브에 따라 행동하는 근로자가 사용할 수있는 참여 메커니즘 3) 이에 대항하여 경쟁하는 기업 문화에 대한 3 가지 분석이 필요합니다. 자유를 타기위한 경향. "
수십 년 동안 미국 기업들은 자본가 실험을 통해 직원들이 회사의 부분 소유주가되어 더 열심히 일하도록 장려 할 것이라고 기대했습니다. 현재 미국의 민간 부문 직원 중 2/5 이상인 2 천 4 백만명의 노동자가 자국 기업의 주식을 소유하고 있습니다. 800 만 명이 종업원 주식 소유 계획 (ESOPs)에 참여합니다.
지난 25 년 동안의 ESOP의 성장은 근로자 급여와 회사 성과를 연결하는 보상 약정의 일반적인 추세의 일부입니다. 이러한 기법에는 직원 소유권의 다양한 방법 외에도 이익 공유, 이익 공유 및 광역 스톡 옵션이 포함됩니다. 일부 연구에 따르면 직원 소유권을 지닌 회사는 평균적으로 다른 유사한 회사의 실적과 일치하거나 초과하는 경향이 있습니다. ESOP의 도입으로 평균 4 ~ 5 %의 생산성 향상이있을 수 있지만 그 평균을 중심으로 광범위한 결과가 나타납니다. 몇몇 연구는 직원 소유주들 사이에서 더 높은 만족, 헌신 및 동기 부여를 찾습니다. 다른 연구에서는 근로자 소유주와 비 소유자 간, 또는 근로자의 회사 매수 전후에 이들 요인에 유의 한 차이가 없음을 발견했습니다.
예를 들어, 유나이티드 항공의 직원 소유권은 파산을 막지 못했으며, 연구 및 엔지니어링에 종사하는 Fortune 지 선정 500 대 기업인 Science Applications International Corp. 의 직원 소유권 및 이익 공유의 여러 형태가 계속 성공을 거두었습니다.
직원 소유 회사의 공통적 인 문제 중 하나는 "자유 라이더"입니다. 즉, 휴식을 취하지만 소유자로서 여전히 동료의 노력에 대한 보상을받는 근로자입니다. 특히 기업이 성장하고 근로자의 수가 증가하면 개인의 성과와 재정적 이익 사이의 연계성이 약해진다. 리처드 프리먼, 조셉 블래시, 로버트 버 클, 아드리아 샤프, 로렌 로저스, 크리스 맥킨 (Chris Mackin) 등의 인적 자원 정책 및 기업 성과 (NBER 워킹 페이퍼 번호 10177)는 ESOP 기업의 직원 소유에 대한 동기 부여 직원 슬랙커를 동기 부여하여 회사의 성과를 향상시키는 방법에 관한이 문제를 극복해야합니다.
그들의 연구를 위해 저자들은 1996-2002 년 동안 비교적 작은 ESOP 기업 11 곳의 직원 및 관리자를 대상으로 한 설문 조사에서 나온 데이터를 사용합니다. 2001 년과 2002 년에 NBER의 공유 자본주의 연구 프로젝트 (Shared Capitalism Research Project) 근로자에 대한 전국 조사. 이 새로운 데이터는 소유권의 인센티브를 참여의 참여와 결합 할 필요성을 뒷받침하는 경향이 있다는 것을 발견했다.
조사 대상 기업 11 곳에서 직원들은 열심히 일하고, 고객의 요구를 충족시키고, 동료를 돕기 위해 기꺼이 희생하고, 회사와 미래에 전념하고 있는지 묻습니다. 그들은 또한 일자리가 안전하고 감독자가 지켜 보지 않을 때 직원이 덜 일하는 지 여부와 상관없이 회사 실적이 중요한지 여부를 묻습니다. 저자는 인적 자원 정책의 지표를 고안하여 일자리 결정에 대한 직원 개입을 질적 인 수준으로 향상 시켰는지 묻습니다. 자율적 인 작업 그룹 또는 직원 태스크 포스; 직원들이 신규 채용에 개입 한 경우; 임원이 이사회에 상근했는지 여부 등이 포함됩니다. 설문 조사에서는 또한 신입 사원 오리엔테이션 및 부서 또는 작업 그룹 수준의 직원과 정기적 인 미팅을 포함하여 직원과 정보를 공유하는 9 가지 방법과 회사에 공식 고충 처리 절차, 제안 시스템 또는 현금 이익 분배가 있는지 여부를 물었습니다. 보너스 시스템.
결과는 회사의 인적 자원 지수가 높을수록 근로자보고 작업 노력이 향상되고 회사 성과가 향상된다는 것을 보여줍니다. 그러나 ESOP 회사의 모든 직원의 지분 규모는 성과에 영향을 미치지 않았습니다. "이것은 소유 그 자체가 아니라 직원 소유로 조성 될 수있는 협동 문화라는 아이디어를지지합니다. 이는 ESOP 회사에서 더 나은 직장 성과를 창출합니다"라고 저자는 말합니다. 근로자가 공정하게 대우 받고 있으며, 감독이 잘되고, 회사에 영향력을 행사할 수 있다고 생각하면 성과가 향상됩니다.
일부 데이터는 직원 참여위원회의 근로자 또는 작업 그룹의 목표를 수립하는 데 참여하는 근로자가 동성 애자에게 동등한 압력을 가하고 직접 성과에 관해 이야기 할 가능성이 높으며 가능성이 적음을 나타냅니다 아무것도하지 마라. "우리는 종업원 소유권 관리가 언제 어떻게 언제 성공적으로 수행되어야 하는지를 이해하기 위해서는 1) 소유권이 부여하는 인센티브, 2) 인센티브에 따라 행동하는 근로자가 이용할 수있는 참여 메커니즘, 3) 자유로운 태도에 맞서 싸우는 기업 문화 "
- David R. Francis.
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직원 스톡 옵션 동기 부여
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직원 동기 부여는 회사의 근로자가 자신의 업무에 가져 오는 에너지, 헌신 및 창의성 수준입니다. 경제가 성장하든 축소하든, 직원들에게 동기를 부여하는 방법을 찾는 것은 항상 관리상의 관심사입니다. 경쟁 이론은 인센티브 또는 직원 개입 (권한 부여)을 강조합니다. 직원의 동기 부여는 때때로 중소기업에게 특히 문제가 될 수 있습니다. 주인은 수년간 회사를 직접 지 으려 노력했기 때문에 다른 사람들에게 의미있는 책임을 위임하기가 어렵습니다. 그러나 기업가는 이러한 함정에 유의해야합니다. 중소 기업에 대한 낮은 직원 동기 부여의 영향은 해로울 수 있습니다. 이러한 문제에는 자기 만족, 무관심, 광범위한 낙담까지 포함됩니다. 그러한 태도는 위기로 누적 될 수 있습니다.
그러나 중소기업은 직원 동기 부여에 이상적인 분위기를 제공 할 수도 있습니다. 직원들은 직접 기부금 결과를 봅니다. 피드백은 신속하고 가시적입니다. 원활하게 일하고 동기를 부여받는 노동력은 또한 장기간의 발전을 생각하면서 일상 생활에서 소유자를 자유롭게합니다. 또한 유형 및 정서적 보상은 바람직한 직원의 유지를 의미 할 수 있습니다. 사람들은 창조적 인 작업 환경에서 번성하며 변화를 원합니다. 이상적으로 일 결과 자체가 성취 감을 줄 것입니다. 그러나 구조화 된 보상 및 인식 프로그램은 이러한 결과에 밑줄을 긋 수 있습니다.
무엇이 움직일 것인가?
직원 동기 부여에 대한 한 가지 접근 방식은 개인의 직업에 대한 "추가 기능"을 성능 향상의 주요 요인으로 보는 것입니다. 건강 관리, 생명 보험, 수익 공유, 종업원 주식 소유 계획, 운동 시설, 보조 식단 계획, 육아 시설 이용 가능 여부, 회사 차량 등과 같은 종업원 급여의 끝없는 혼합은 회사가 행복을 유지하기 위해 노력하는 데 사용되었습니다 행복한 직원이 동기 부여 된 직원이라는 믿음으로
그러나 많은 현대 이론가들은 직원이 자신의 직업에 대해 느끼는 동기가 직업 자체보다는 물질적 보상에 덜 의존한다고 제안합니다. 1950 년으로 거슬러 올라간 연구 결과에 따르면 고도로 세분화되고 단순화 된 직무로 인해 직원 사기와 생산성이 낮아지는 것으로 나타났습니다. 낮은 직원 동기 부여의 다른 결과는 결석과 높은 매출액을 포함하며, 둘 다 모든 회사에 매우 비쌉니다. 그 결과, 1950 년대 대기업에서 "직업 확대"이니셔티브가 시작되었습니다.
용어가 바뀌어도 직원의 동기 부여의 교리는 반세기 전에 비해 상대적으로 변함이 없습니다. 오늘날의 유행어에는 "권한 부여", "품질 서클"및 "팀워크"가 포함됩니다. Empowerment는 자율권을 부여하며 직원이 단독으로 또는 팀으로 행동하든 아이디어와 업적을 소유 할 수 있습니다. 오늘날의 업무 환경에서 품질 서클과 팀의 출현 증가로 인해 직원들은 구성원이 수행 한 작업의 중요성을 강조 할뿐만 아니라 해당 작업의 효능에 대한 피드백을받을 수 있습니다.
공식적인 직원 동기 부여 프로그램을 제정 할 자원이 부족한 중소기업에서도 관리자는 그럼에도 불구하고 동일한 기본 원칙을 수행 할 수 있습니다. 직원들이 자신의 업무가 의미가 있으며 자신의 공헌이 회사에 가치 있다는 것을 느끼도록 돕기 위해 중소기업 소유자는 회사의 목적을 직원들에게 알릴 필요가 있습니다. 이 의사 소통은 행동뿐만 아니라 말의 형태를 취해야합니다. 또한 중소기업 소유주는 직원들에게 높은 기준을 설정해야하며 목표에 도달 할 수 없을 때 직원들의 노력을지지합니다. 작업을 수행하는 방법에있어 가능한 한 자율성과 유연성을 직원들에게 허용하는 것도 도움이 될 수 있습니다. 정직한 실수는 시정되지만 처벌되지 않는다면 창의력은 고무 될 것입니다. 마지막으로, 중소기업 소유주는 회사의 비전을 자신의 비전과 통합하는 조치를 취해야합니다. 이것은 직원들이 중소기업의 목표에 기여하도록 동기를 부여 할뿐만 아니라 그 방향과 목적에 대한 침체를 ​​방지하도록 도울 것입니다.
동기 부여 방법.
글로벌 비즈니스 환경에서 활동하는 회사가 있기 때문에 직원을 동기 부여하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그럼에도 불구하고 직원들의 동기 부여를 향상시키기 위해 노력하는 모든 조직에서 전략이 널리 퍼져 있습니다. 최고의 직원 동기 부여 노력은 직원이 중요하다고 생각하는 것에 초점을 맞출 것입니다. 같은 조직의 동일한 부서에 속한 직원들이 서로 다른 동기를 부여 할 수 있습니다. 오늘날 많은 조직에서는 직무 설계 및 보상 시스템의 유연성으로 인해 직원의 회사 수명 연장, 생산성 향상, 사기 진작이 이루어지고 있습니다.
권한 부여.
직원에게 더 많은 책임과 의사 결정 권한을 부여하면 책임감있는 업무에 대한 통제 영역이 넓어지고 업무를 수행 할 수있게됩니다. 결과적으로 수행 할 자원이없는 것에 대한 책임을 져야한다는 좌절감이 줄어 듭니다. 에너지는 자기 보존에서 개선 된 업무 성취로 전환됩니다.
창의력과 혁신.
많은 기업에서 창의적인 아이디어를 가진 직원은 자신의 의견을 무시하거나 조롱받을 우려가있어 경영진에게이를 알리지 않습니다. 회사 승인 및 회사 라인의 시작은 직원 및 조직 모두가 겪는 일부 작업 환경에 너무 뿌리 깊게되었습니다. 조직에서 창출 할 수있는 권한이 최고 인력에서 일급 직원에게로 내려 가게되면 직업, 제품 또는 서비스를 가장 잘 아는 직원에게 아이디어를 사용하여 개선 할 기회가 주어집니다. 창출 할 수있는 힘은 직원들에게 동기를 부여하고 조직이보다 유연한 노동력을 보유하고 직원들의 경험을 현명하게 사용하며 직원 및 부서 간의 아이디어 및 정보 교환을 향상시키는 데 도움이됩니다. 이러한 개선은 또한 회사가 시장 변화에 신속하게 대응하고 시장에서 최초의 이동자 이점을 유지할 수있는 변화를 열어줍니다.
직원들이 더 많은 것을 성취 할 수있는 도구와 기회를 얻게되면, 대부분의 사람들이 도전에 나설 것입니다. 회사는 종업원 기술의 끊임없는 향상을 약속함으로써 직원들이 더 많은 것을 성취하도록 동기를 부여 할 수 있습니다. 직원을위한인가 및 라이센스 프로그램은 직원 지식과 동기 부여의 성장을 가져 오는 점점 더 대중적이고 효과적인 방법입니다. 종종 이러한 프로그램은 고객과 회사에 대한 직원의 태도를 향상시키는 동시에 자신감을 강화합니다. 이 주장을지지하면서, 학습 동기에 영향을 미치는 요인을 분석 한 결과, 훈련 참여자가 그러한 참여가 자신의 직무 또는 경력에 영향을 미칠 것이라고 생각하는 정도와 직접적으로 관련이 있음이 밝혀졌습니다. 다시 말해, 얻은 지식의 몸이 성취되어야 할 일에 적용될 수 있다면, 그 지식의 습득은 고용인과 고용주에게 가치있는 일이 될 것입니다.
삶의 질.
미국인 근로자가 매주 일하는 시간은 늘어나고 있고, 많은 가족들은 그 두 시간을 일하는 두 명의 성인이 있습니다. 이러한 상황에서 많은 근로자들은 직장 밖에서 삶의 요구를 충족시키는 방법을 궁금해합니다. 종종 이러한 우려는 직장에서 발생하며 직원의 생산성과 사기를 감소시킬 수 있습니다. 유연한 직원 배치를 도입 한 회사는 생산성이 높아진 동기 부여 된 직원을 얻게되었습니다. 예를 들어 플렉스 타임, 집약 된 주중 노동 또는 일자리 나누기를 통합 한 프로그램은 압도적 인 직원을 자신의 사적인 삶의 요구에서 벗어나 수행 할 작업에 집중시키는 데 성공했습니다.
금전적 인센티브.
양자 택일 동기 부여 자의 모든 챔피언에게있어, 돈은 여전히 ​​동기 부여 자의 혼합에서 중요한 위치를 차지합니다. 회사 이익의 공유는 직원들에게 우수한 제품을 생산하거나, 양질의 서비스를 제공하거나, 회사 내 프로세스의 품질을 개선 할 수있는 인센티브를 제공합니다. 회사가 직원에게 직접적으로 이익을주는 데는 어떤 이점이 있습니다. 비용 절감이나 아이디어를 개선하여 생산성을 높이고 결근을 줄이기 위해 직원에게 금전적 보상 및 기타 보상이 주어집니다. 돈은 직원의 아이디어 나 업적에 직접 연결될 때 효과적입니다. 그럼에도 불구하고, 다른 비 금전적 동기 부여 자와 결합되지 않는다면 동기 부여 효과는 일시적이다. 또한, 조직의 모든 구성원이 사용할 수 없게되면 금전적 인센티브가 비생산적 인 것으로 판명 될 수 있습니다.
기타 인센티브.
연구 결과에 따르면 근로자의 가장 효과적인 동기는 비 금전적 인 것으로 나타났습니다. 통화 시스템은 기대가 종종 결과를 초과하고 샐러리맨 간 불균형이 직원을 단결시키는 것이 아니라 분열 할 수 있기 때문에 불충분 한 동기 부여 요인입니다. 입증 된 비 금전적 인 동기 부여 기는 팀 정신을 고양시키고 인식, 책임 및 발전을 포함합니다. 직원들의 "작은 승리"를 인식하고 참여 환경을 개선하며 공평하고 존경스럽게 직원을 대하는 관리자는 직원들의 동기 부여가 더 높아질 것입니다. 한 회사의 관리자는 구현할 비용이 거의 들지 않거나 전혀없는 30 가지의 강력한 보상을 생각해 내는데 브레인 스토밍을했습니다. 표창장 및 근무 시간 연장과 같은 가장 효과적인 보상은 개인 성취 및 자기 존중을 강화했습니다. 장기간에 걸쳐서 성실한 칭찬과 개인적인 제스처는 돈의 상을주는 것보다 훨씬 효과적이고 경제적입니다. 결국, 화폐 보상 시스템을 결합하고 내재적이고 자기 실현적인 요구를 충족시키는 프로그램이 가장 유력한 직원 동기 부여 도구가 될 수 있습니다.
서지.
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